Validare un'idea di innovazione: da mesi a settimane per Roche Diagnostics

Roche Diagnostics opera in uno dei settori più regolati al mondo, la diagnostica in-vitro. In organizzazioni di questa scala, la letteratura sull'innovazione individua il momento più critico e meno strutturato dell'intero processo nel cosiddetto fuzzy front end: la fase che precede lo sviluppo vero e proprio, in cui si decide quali opportunità meritano di diventare progetti. È qui che si colloca il progetto: una tesi di Master in Innovation Management sviluppata in azienda, con dettagli specifici coperti da NDA.

L'origine dei progetti di innovazione aveva un'unica via operativa: richieste calate dall'alto, in forma di mandati esplorativi senza perimetro definito, senza indicazione di mercato, di accesso ai dati, di chi avrebbe deciso. I team che le ricevevano non avevano né il mandato né gli strumenti per validarle autonomamente prima di iniziare a lavorarci. Un'analisi tematica di otto interviste esplorative con referenti interni ha fatto emergere un quadro preciso: nessun criterio esplicito di prioritizzazione, una base informativa spesso aneddotica, episodi ricorrenti di duplicazione tra team diversi che lavoravano sullo stesso problema senza saperlo.

L'obiettivo non era costruire uno strumento di valutazione più sofisticato, ma invertire l'ordine delle operazioni: anziché validare un'idea dopo che qualcuno l'ha già proposta e difesa, strutturare, contestualizzare e sottoporre a un primo vaglio critico ogni richiesta prima che diventi un progetto. In questo modo anche la scelta di non procedere diventa un risultato legittimo e a basso costo, invece di un fallimento tardivo.

Il lavoro segue il paradigma del Design Science Research: non la descrizione di un fenomeno esistente, ma la costruzione iterativa di un artefatto validato sul campo. Dopo l'analisi tematica delle otto interviste, la prima versione del framework (Agorà v1) è stata messa nelle mani reali degli utenti attraverso una survey integrata nella piattaforma, in dodici sezioni tematiche allineate alle fasi dell'applicazione.

Il passaggio decisivo è arrivato con un workshop di co-creazione in presenza: dal confronto diretto con i referenti coinvolti è emerso che le opportunità di innovazione arrivavano esclusivamente dall'alto, senza che i team avessero margine per proporne di proprie. Questa evidenza ha imposto una riprogettazione strutturale, con l'introduzione di un canale di intake top-down come porta d'ingresso primaria del sistema.

Sei vincoli di progettazione, derivati direttamente dall'analisi empirica, hanno guidato ogni scelta architetturale: ripetibilità su un numero arbitrario di progetti, allineamento ai passaggi critici del processo aziendale, human-in-the-loop come elemento costitutivo, gestione dei dati low-risk by design, co-progettazione con i team interni invece di una consegna a scatola chiusa, canale di intake top-down come unica porta d'ingresso.

Trattandosi di un prototipo di ricerca, l'esito principale è di capability e di metodo più che di numeri di produzione. Quattro cicli di survey, tra aprile e luglio 2026, hanno coinvolto sette degli otto referenti intervistati in almeno una valutazione, e ogni versione del framework è tracciabile al feedback raccolto sulla precedente.

Un primo dato è già osservabile, anche senza una misura formale di produzione: il passaggio dall'input grezzo a un'opportunità qualificata, con scope, mercati e decisori dichiarati, che nel processo precedente restava un vuoto non tracciato per settimane, avviene oggi in un'unica sessione strutturata.